Många entreprenörer lägger stort engagemang i verksamhetsutveckling, tillväxt och att skaffa kunder. Men under bolagsbyggandet glöms ofta en av de viktigaste framgångsfaktorerna bort: ägarstrategin. Tydlighet kring ägande, roller och framtida vägval är ett strategiskt verktyg som ofta skapar bättre beslut i vardagen och kan stärka bolagets utveckling och värderingspotential över tid.

Hans Carlsson, specialist inom ägarplanering på Swedbank, träffar tillsammans med sina kollegor runt tusen ägargrupper varje år. En röd tråd han sett hos framgångsrika bolag är fördelarna med en god grundstruktur. 

– Alla siffror och nyckeltal är i grunden ett resultat av mänskliga beslut. Ju mer struktur och tydlighet ni har i ägarledet, desto snabbare kan ni springa, säger han.

Ägarstrategi som ett operativt filter

En utmaning många tillväxtbolag har, enligt Hans Carlsson, är att fokus spretar åt olika håll. Det bottnar ofta i att ägarna inte är samspelta kring vad de faktiskt vill uppnå. I praktiken handlar det om att skapa en gemensam riktning som fungerar som ett filter för de beslut som fattas varje dag.

– Försöker man göra allting samtidigt, utan en tydlig kompass, får satsningarna i regel mindre kraft och effekt. Om du inte vet vart du ska med ditt ägande blir varje vardagsbeslut en gissning. Tydlighet kring ägargruppens mål, rollfördelningen och framtidsplanen är inte pappersexercis – det är ett operativt filter. Det är det som gör att du kan säga nej till fel affärer och ja till rätt investeringar, säger han och fortsätter:

– När du har satt ramarna för framtiden blir vardagen mycket enklare. Ska vi gå in på en ny marknad? Ska vi tacka ja till kunden som kräver specifik anpassning? Om svaret inte tar oss närmare ägarnas långsiktiga mål, så är det ett nej. Det sparar tid och kapital.

Fyra områden där otydlighet ofta skapar problem

Hans Carlsson har under åren sett att många ägargrupper brottas med samma grundfrågor, och att det ofta är här konflikter, långsamma beslut eller ineffektivitet uppstår. 

Kapital eller kontroll

– Ska bolaget växa med egna kassaflöden, vilket kan gå långsammare men ger full kontroll, eller ta in externt kapital, vilket ofta öppnar för en snabbare tillväxt men ger fler kockar i köket? Det beslutet avgör hur aggressivt du vågar rekrytera imorgon.

Rollerna  

Många entreprenörer har rollerna som ägare, styrelseledamot och operativ ledning samtidigt. För att bolaget ska kunna utvecklas behöver rollerna tydliggöras.

– Du kan vara ägare, styrelseledamot och vd samtidigt – men det är ofta svårt att tänka som alla tre samtidigt. Ägaren sätter målet, styrelsen stakar ut vägen och ledningen håller i ratten. När rollerna blandas ihop uppstår ofta frustration och långsamma beslut. När de hålls isär skapas fokus och handlingskraft. Problemet är sällan att samma person har flera roller. Problemet uppstår när man tar på sig fel hatt in i olika rum, säger han.

Operativa oenigheter på grund av olika ägarambitioner  
När ägarna inte är överens om målet blir det svårt att enas om vägen dit.

– Många entreprenörer tror att de bråkar om operativa detaljer, som en marknadsbudget eller en nyanställning. Men under ytan handlar det oftast om olika syn på ägandet. Den ena kanske vill bygga ett livsstilsbolag med utdelning, medan den andra vill ta in riskkapital och krocktesta tillväxten.

Slutdestinationen 

– Ska bolaget framöver säljas till en industriell köpare, till en private equity-fond eller leva vidare genom ett generationsskifte? Det valet påverkar vilka investeringar och prioriteringar som är rätt redan tidigt under bolagsresan.

Stort värdeskapande av minskat personberoende

Många entreprenörer är mer eller mindre bolaget under perioder, och det är ofta en viktig del av framgången. Samtidigt tittar både investerare och köpare alltid på hur beroende verksamheten är av enskilda personer.

– Ett stort värdeskapande brukar ske när du flyttar affärskritisk kunskap och relationer från grundaren in i bolagets system och processer. Ett självspelande piano får i regel en högre värdering, säger Hans Carlsson.

Men med detta sagt finns en relevant distinktion:

– Grundaren ska absolut inte sluta vara visionär eller bolagets ansikte utåt – det är ofta en av de största tillgångarna. Men det är skillnad på att vara en tillväxtmotor och att vara en flaskhals. Riktigt värdeskapande sker när grundarens vision har transformerats till en skalbar kultur och struktur.

Ägarplaneringen påverkar prislappen vid en exit

Hans Carlsson understryker vikten av att se ägarplaneringen som ett långsiktigt arbete och inte som något man gör månaderna inför en försäljning.

– Om du börjar tänka på ägarplanering först när du är trött och vill sälja, kommer du med stor sannolikhet att sälja med rabatt. Rätt tidpunkt att planera din ägarstrategi brukar vara när bolaget går som tåget och du har energi.

I den planeringen är ofta Hans Carlsson och hans kollegor med och hjälper ägarna att se helheten genom att agera som bollplank och strategiska arkitekter.

– Många entreprenörer är experter på att bygga produkter, organisationer och affärer, men har ofta mindre erfarenhet av frågor som rör ägarstruktur, finansiering, generationsskiften, juridik och samspelet mellan bolaget och den privata situationen. Att bygga ett värdefullt bolag är som att bygga ett hus – du börjar inte med att köpa gardiner, du börjar med ritningen. Det är den ritningen vi på Swedbank hjälper entreprenörer att skapa genom vår ägargenomlysning, långt innan det är dags för en exit.